Leans historie

Hvorfor hedder det Lean?

Begrebet "Lean" blev fastlagt af Dr. James P. Womachs projektgruppe 1987. De manglede et samlende begreb for en bestemt tænkning og en hel mængde af aktiviteter hos Toyota og andre. Et fællestræk for disse var, at de skabte større værdi for kunderne med færre ressourcer – derfor begrebet ”Lean”.

Knapt 10 år efter, i 1996, udgav Womach sammen med Daniel Jones bogen ”Lean Thinking”, som stadig er grundværket inden for Lean.

Til Lean-verdenen er knyttet en række grundlæggende begreber og værktøjer – mange med japanske navne, ikke mindst pga. den store indflydelse japanske Toyota har haft på udviklingen af tankegangen og metoderne i Lean.

Henry Ford

Men andre har været der før Toyota, herunder Henry Ford, som var den første til at producere efter ”Lean-principper” i stor skala. Efter 20 års eksperimenter begyndte han at producere Ford T i 1908. Hans første fabrik til masseproduktion stod klar i 1913 og med samlebåndsproduktion kunne produktionstiden for en Ford T reduceres fra 12 timer til 1½ time. Produktionen af Ford T fortsatte indtil 1927, hvor Ford A blev introduceret. Da var der blevet fremstillet mere end 15 mill. stk. Ford T.

Under 2. Verdenskrig blev Ford-koncernen bedt om at hjælpe med at producere B-24 bombefly. Charles Sorensen, vicepræsident i Ford Motor Company fortæller, at han brugte sine 35 års erfaring med bilproduktion til på én nat på at udtænke en plan, så produktionen af bombefly kunne hæves fra et om dagen til et i timen. I alt nåede man at producere 8800 færdige fly inden krigen var forbi.

Fords metode var at opdele det færdige produkt i en række mindre enheder, som hver kunne fremstilles på sit eget samlebånd for så til sidst at forenes på fabrikkens hovedsamlebånd. Udfordringen var bl.a. at koordinere de mange underaktiviteter, så alle dele var til stede på det rigtige sted på det rigtige tidspunkt. Så allerede her blev mange af "værktøjerne" til Lean-produktion udviklet. Men for Henry Ford og Charles Sorensen var det blot "sund fornuft".

I øvrigt sagde Henry Ford, at han fik ideen til samlebåndet under et besøg på et slagteri i Chicago. Her kørte et bånd rundt med oksekroppe, hvorfra slagterne, mens båndet kørte forbi, hver især skar en del af, indtil der ikke var mere tilbage. Ford vendte blot processen om, så hver automobilarbejder tilførte noget, indtil der for enden af samlebåndet stod en færdig Ford T.

Toyota

Efter 2. verdenkrig var bilfabrikken Toyota i store vanskeligheder. Og bl.a. på baggrund af amerikanernes materielle overlegenhed i slutningen af krigen sendte de folk til USA for at studere produktionsteknologi hos bl.a. Ford. Især to personer bliver nævnt som designere af Toyota Production System: Shigio Shingo og Taichi Ohno, som utrætteligt fandt nye metoder til at fjerne spild på.

Men det var måske i sær på det menneskelige område, at Toyota tilførte noget, som senere er blevet centralt for Lean.

Det var for det første deres intensive kundestudier. Disse studier gjorde muligt at blive endnu skarpere på kundernes behov - og det er at betragte som spild at producere noget som helst andet end det, kunder ønsker. Dette i stærk kontrast til Henry Ford, som med produktionen af Ford T afskaffede næsten alle varianter og "alle farver undtagen sort".

For det andet var det inddragelsen af automobilarbejdernes ressourcer i forhold til bl.a. kvalitetskontrol og løbende forbedringer (Kaizen). Dette i stærk modsætning til Henry Ford, som mere så arbejderne som et nødvendigt vedhæng til samlebåndet og maskinerne. Med det resultat, at der var meget stor udskiftning i medarbejderstaben, så stor, at han i 1913 måtte hyre næsten 10 gange så mange mænd, som han faktisk havde brug for i produktionen, blot for at få bemandet maskinerne og samlebåndet.

Womack, Roos & Jones

I takt med at Toyota fik succes med deres produktionsmetoder og produktionsfilosofi blev deres metoder kopieret af andre bilfabrikker i Japan. De japanske bilfabrikkers effektivitet og konkurrenceevne skabte opmærksomhed i USA og Europa med det var tilsyneladende svært for de vestlige bilfabrikker at lære japanerne kunsten af.

I midten af 80'erne fik James P. Womach ved Massachusetts Institute of Technology sammen med Daniel T. Jones   og Daniel Roos rejst midler til et 5-årigt forskningsprogram, "The International Motor Vihicle Program", hvor de og en række phd.-studerende lavede interviews og observationer på en række bilfabrikker kloden rundt. Det resulterede i bogen "The Machine that Changed the World", som udkom i 1991. Efterfølgende kom bøgerne "Lean Thinking" og "Lean Solutions".

Hovedbidraget fra Womacks forskningsteam var i første omgang at udtrække essensen af den japanske produktionsfilosofi og derefter iklæde resultaterne nogle kommunikerbare begreber. Det blev til følgende model:

1. Afdæk, hvad der har værdi for kunden

2. Lav en værdistrømsanalyse og identificer både værdiskabende processer og "spild"processer

3. Skab flow - undgå flaskehalse

4. Skab "trækstyring" (pull)

5. Kaizen - skab løbende forbedringer

Det hele starter altså hos kunden med en analyse af behovene. En forståelse af kundens behov er selve grundstenen i Lean. Og Womach og Jones har påpeget (i bogen Lean Solutions), at det at rette fokus mod kundens behov i sig selv er medvirkende til at reducere ressourcerne (bl.a. fordi det er ”spild” at tilføje produkterne egenskaber, som kunden ikke har behov for). Et af de store men for vesten ikke særligt synlige skift, som Japanerne lavede, var at tænke produktionslinien helt ud til kunden. Kunden inkluderes så at sige i produktionslinien. Denne tænkning illustreres godt af den model professor Noriaki Kano udarbejde i 70'erne, den såkaldte Kano-model.

 

Kano-modellen er et godt værktøj til forståelse af ”kundeværdi”. Men selve "kundeværdierne" findes først, når man går i dialog med kunden. Og i mange tilfælde er det først, når man helt konkret sætter sig i kundens sted, at man til fulde forstår, hvad kundens problemer og behov er.

 

 

Men Lean er ikke kun masseproduktion. Det er nærmere en produktionsfilosofi. Og grundtanken i denne filosofi er at søge at indrette hele produktionsapparatet på at producere ”værdi for kunden” med mindst muligt spild. Og ”spild” vil i denne sammenhæng sige alle de aktiviteter, som ikke direkte er medvirkende til at skabe værdi for kunden.

Næste skridt er en ”værdistrømsanalyse”, hvor et produkts eller en såkaldt produktfamilies vej gennem produktionen kortlægges. Værdistrømsanalysen gør det synligt, hvilke processer, der tilfører ”kundeværdi” og hvilke, der ikke gør det (spild).

Efter værdistrømsanalysen kan arbejdet gå i gang med at fjerne spildprocesser, bl.a. ved at skabe såkaldt ”flow” og ”træk”, hvorved flaskehalse og mellemlagre elimineres eller reduceres.

Endelig er der det gode begreb Kaizen, som på dansk kan oversættes til ”løbende forbedringer”. Med andre ord: Det holder aldrig op – indførelsen af Lean er ikke en enkeltstående implementering – det er en kontinuerlig proces.

 

Womack: Lean tools are easy and fun. Lean management is hard, but we have to learn.